步入2008年，卡车股份总装配厂生产产量和产品质量一月一台阶大跨步提升，至6月份，已连续两个月产量过万，这正是总装配厂依靠管理创新激发强大动力。

动力之一：自上而下调整管理思路，“眼睛向内”抓管理

总装配厂适应新时期的新要求，打破传统管理思路的束缚，“眼睛向内”抓管理，以诚信理念作为引导各项管理工作再提升的新动力。领导干部眼睛向内看，管理体现人性化，思路突出诚信化。管理干部眼睛向内，要反省自我，看好自己的人，管理自己的事，承担起自己的责任。生产工人眼睛向内，严格本人、本班组的装配工艺，面对质量反馈信息，首先查找自我原因。

动力之二：全方位、多角度、踏踏实实做好质量提升工作。

首先，“质量提升在工位中”确立全厂质量工作的努力方向。5月份，总装厂以班组为单位，从每一个工位入手，开展“精益求精干产品”劳动竞赛。将质量提升的重点工作落位于生产装配线的最小组成单位——工位，提升整车质量水平。精心安排了“飞行检查”：随机抽取三条装配线上的下线车辆，进行检查评比，反映出条装配线的操作水平及工序控制情况，对各部门的质量提升工作给予及时的督促和激励。

其次，全员开展技术革新，深挖企业内部潜力。1、工序绿化，发挥作用。技术质量室对总装车间的每道工序逐一进行＂绿化＂，优化资源、纠正偏差，从而提高工作效率。2、技改技措，成本小、效益大。生产装备室的设备管理人员改进大线靠模轨，保证生产线运转顺畅，提高生产节拍。经过细致的研究和分析，同时改造了装配线承载小车，杜绝了承载小车卡线现象，消除了安全隐患。为了提高设备的利用率，对新总装线的一套固定式翻转进行了改进，设计制作了两套与之相配套的辅助翻转机构，把一套固定翻转改进成两套移动式转翻转机构。3、调动起一线职工的积极主动性，“五小四改进、合理化建议”活动卓有成效。试制车间针对管路配送的问题进行一系列的创新改造，设计制造出一种能够代替叉车作业，又节省劳力操作快捷的配送工具——有举升功能的货箱、转运小车和配套吊具，使管路配送达到了安全、简便、快捷的要求。职工张维克为了行车安全给物流室16辆电瓶托车配装后视镜，大大降低了安全事故隐患。机修班长赵红军，根据本车间各工位的吊装要求，对吊具进行改装，实现方便操作、安全可靠的目的，大大提高工作效率。4、规范车间质量管理流程，在质量控制点进行挂牌管理，明确质量管理的处理流程。

第三，督促各车间建立起培训基地，贯彻执行“工作学习化，学习工作化”理念。

动力三：紧抓重点不放松，改革创新见成效

首先，装、调、检改革为提高汽车入库工作效率和质量打通了绿色通道。精调车间深入推行精益管理方式，汽车调试由原来“单打一”即：一人调试一辆车直至入库，改革为工序化调试，装配线的下线车辆经过：接车—复紧—底盘调整—电器调试等多道工序的调试转入最后一道工序——入库工序，这一系列的工作过程都由微机统一管理，每一辆调试车汽车都处于受控状态，精调车间从容面对三条生产线产量不断攀升的压力，最高日入库汽车达到480辆，月入库汽车过万辆，一次入库合格率大幅度提高，这一成绩证实了装、调、检工序改革的威力。其次，新“物流体系”为装配线生产加足马力。总装配厂以物流配送作为管理突破口，从改变物流配送方式，提高配送水平入手，高标准、严要求，高起点、严管理，打造更符合企业发展的新型物流配送体系。1、由于新型物流体系要求所有进入车间的车辆一律为电动车辆，杜绝了闲杂人员及机动车辆的随意进出，减少了车间内车辆尾气造成的污染，维护了生产现场整洁规范。2、因为新型配送体系的实施要求所有配送车辆由物流配送室统一调度，所有产品件按照广场调度指令合理的进入车间，缺件能够得到及时反应，调度根据缺件情况的缓急情况合理调度车辆，使车间生产不受缺件影响，保证生产节拍。3、新型物流配送体系将外来车辆与外来人员都安排在车间外装、卸、摆放产品件，一方面确保了车间内部的工作、现场环境良好，另一方面避免了车间内安全隐患的发生。针对配套厂家及供货厂家制定管理规定。

动力四：一线出击亮新招，管理工作有特色

总一车间长期开展班组军事化管理其效果已在各个方面显示出来：职工上、下班车都要整齐列队、工作现场保持整洁有序、工作作风体现出高度执行力、总一车间最高日产突破200辆大关达到221辆，正是得力于职工素质的不断提升。近日，总装一车间推出了长达34页的《卡车股份总装厂管线装配指导书》，这时车间质量人员对汽车管线装配经验进行总结、提炼，结合卡车实际情况，提出了六条管线理顺装配控制准则，将规定与工艺要求进行量化编制而成，《指导书》以图片结合装配顺口溜的形式，具有趣味性。

总二车间，加大力度提高全车间信息沟通的能力，针对生产过程中出现的问题，要求班组长一定要详细的写明原因将导致因素一一列举，然后再以报表的形式交到工段长的手中，工段长在根据上报的问题仔细的排去问题根源，然后有针对性的“对症下药”体现出“暴露问题，解决问题”达到“立竿见影”的管理效果。在每个班组都设立了“机动人员”在复杂及特殊车型应对时能及时地调动，减少人手不均匀的出现，这一方法对克服“瓶颈”起到大作用，为畅通流水线作了坚实的后盾。

总三车间紧紧围绕公司制定的“三个突破”从管理入手、从细节入手，实施精益管理方法。总装配厂建立起一整套新总装线目标体系，以加强车间团队文化、创新文化、执行力文化、诚信文化、学习文化、节约文化，六种文化的建设，促进各项工作更上一层楼。

创新是企业持续稳定发展的灵魂，是各项工作取得突破的法宝。总装配厂始终遵循“不断创新永不满足”的管理思路，始终保持旺盛的斗志，为中国重汽的快速发展提供不竭动力。

徐颖　李姗红　宋力军

责任编辑：杨春华