济南时报记者 李松  7月3日，重汽商用车公司整车组装线上，工人小王正在给一辆HOKA车安装驾驶室。此时，办公桌前的公司总经理邹忠厚打开电脑，小王正在安装驾驶室，该车还经过哪些程序、需几分钟才能下线，是谁买的，将做何用途等信息一览无余。

不仅是小王和邹忠厚，包括未来的车主在内的其他人，在重汽各机构都有可能看到这些信息。

这只是重汽管理的一个细节。

煤渣“曝光”老重汽坠落原因

而八年前重汽的管理是什么样的？重汽集团董事长马纯济给记者举了两个例子。

刚到重汽不久，有人托关系找到马纯济，请求拉重汽的煤渣。按当时重汽的规定，对方拉一车煤渣，重汽要付10元钱。“这么点小事竟然也找我！”纳闷的马纯济调查发现，这里面原来有“秘密”：由于很多煤渣没烧尽，拉走后还可再烧，有的炉前工只是象征性地把煤送进炉里“热”一会儿，甚至还有根本没烧过的煤在上面铺一层煤渣后就被拉走。拉煤渣大有“油水”。

而这只是小事。“甚至有人只交一辆车的钱就提走了三辆车。”马纯济说，交钱时提一次，拿到单子后又提一次，拿着复印件说一句“单子丢了”再提一次。

 “由于管理漏洞大量存在，企业资源每时每刻都在流失。”马纯济算了一笔账，从1985年到2000年，重汽15年里共卖了3.5万辆车，而企业却亏损了100亿元，按一辆车30万元计算，等于这些车没卖一分钱。

生产“已经卖出去的车”

于是，重汽开始补“管理课”。

 2002年，他们在国内汽车行业率先推行“订单生产”。用重汽总经理蔡东的话说是生产“已经卖出去的车”，而不是生产出来再卖。像在饭店点菜一样，用户先根据要求下订单，然后重汽生产。进而，他们把零部件供应管理由“订单装配”向“订单配送”转变。“现在，虽然我们的仓库里有车也有配件，但都是别人的。”马纯济把这称为“概念零库存”，车在生产前就已经卖掉，配件装到车上前都是配套厂家的，占用重汽的仓库、货架还得向重汽交租金。

这说起来容易做到难。这一切都因为重汽有一个名为“一线通”的信息管理系统。只要订单一下来，系统自动把生产工艺、流程、配件等都“安排”好，于是出现了文初的一幕。最后，所有信息存入一个芯片，今后该车维修等所有情况都在监控之下。仅“一线通”每年可节省售后服务和配件管理流动资金直接费用近2亿元。目前重汽接到订单后，最慢7天就能交车。

技术之外的另一个“车轮”

这只是重汽管理创新的一个小例子。

近年来，重汽通过学习借鉴国内外先进管理理念，不断深化内部经营管理体制改革，用信息化手段推动生产组织方式转变和营销方式创新，逐步建立起市场、经营、生产紧密联系的经营管理体系，实现了由传统管理向现代管理转变。

 “没有制度就没有考核，没有考核就没有管理”已成为重汽的“经典语”。“我一年只和各个子公司负责人对一次话。”马纯济说，集团每年都会和各子公司签订“协议”，内容都是指标和完不成指标怎么处理，“全部是难听的话，而且很简单，小学生都能看明白”。

重汽管理不完全是靠自己人。他们还请来国际知名的内控机构定期进行检查，“人家不吃请，不收礼，不讲人情。结果是真实的。”

 “管理和技术是企业的两个车轮。管理提升也是自主创新。”谈到管理创新，马纯济认为带来的效益是无法用数据来衡量的。